Generationen mit unterschiedlichen Ansichten zum Thema „Führung“

Generationen mit unterschiedlichen Ansichten zum Thema „Führung“

Teilnehmer in meinen Trainings bestätigen es und Marktforscher von K&A-Brandresearch haben es ebenfalls analysiert und bestätigt. Generation X und Y haben keine gemeinsame Definition zum Thema Führung.

Die Generation Y ist bereits komplett in der Wirtschaft integriert. Wenn diese in der Hierarchie aufsteigen, darf man wohl davon ausgehen, dass sich diese unterschiedlichen Sichtweisen zu größeren Konflikte ausdehnen. Erfolgreiche Prävention können Unternehmen hier allerdings nur dann betreiben, wenn Sie die Handlungsmotivation ihrer Mitarbeiter bereits frühzeitig nachvollziehen und begleiten.

Allein schon bei der Definition, was „gute Führung“ ausmacht, ergeben sich nicht nur klare Unterschiede in meinen Trainings und Workshops. Während die früheren Generationen klare und gerechte Entscheidungen von einer Führungskraft erwarten, wollen sich die ab 1980 Geborenen lieber demokratisch bzw. selbst führen und organisieren.

Wird das „harmonische Bild“ jedoch mal gestört, wünschen sie sich eine Führungskraft, die sich schützend vor das Team stellt. Dieses Verhalten würde der eigenen Selbstverwirklichung entgegenkommen, die der Generation Y sehr wichtig ist.

Die Ursachen für diesen unterschiedlichen Wertekanon konnte man bereits mit einem rollenspielbasierten „Psychodrama“-Ansatz erforschen. Teilnehmer  mussten über eine längere Zeit selbst in einem Planspiel handeln  und unterschiedliche Probleme lösen, damit Ihr intuitives Verhalten hervortritt und die handlungstreibenden Emotionen sichtbar werden.

Der Druck wurde dabei durch steigenden Komplexitätsgrad kontinuierlich gesteigert .

Die Genration X hat in diesen Tests relativ schnell Arbeitsverteilungen entwickelt. Rivalitäten und Konflikte wurde zur eigenen Profilierung verwendet. Es wurden eindeutige und in der Krise auch harte Entscheidungen getroffen, am Ende waren die Teinehmer jedoch zufrieden, die herausfordernden Situationen gemeistert zu haben, so die Beobachtungen.

Die Vertreter der Generation Y hätten im Gegensatz dazu versucht, ihr präferiertes Modell der kooperativen, demokratischen Zusammenarbeit umzusetzen. Sie haben lange diskutiert und erst spät durchgegriffen. Mit steigender Komplexität der Situation hätten sie nicht nur nervös und emotional reagiert, einzelne Beteiligte hätten sich der Lage regelrecht durch Flucht entzogen.

Am Ende hätten zwar auch die Y-Gruppen praktisch die gleichen Entscheidungen getroffen, doch sie seien mit dem Ergebnis regelrecht unglücklich gewesen, weil es nicht gelungen war, die Situation harmonisch zu lösen. Sie schwanken gewissermaßen zwischen ihren eigenen Idealbildern und den Anforderungen der Realität.

Frust fördert jedoch nicht gerade die Leistung.

Wenn der Druck steigt oder die Situation nicht idealtypisch zu lösen ist, gibt es bei der Generation Y eine Tendenz zur Verantwortungsabgabe.

Zwischenmenschliche Konflikte werden vermieden oder ignoriert bis es knallt.

Die Wirtschaft ist auf diese Generation Y stark angewiesen.

Und damit die Unternehmen diese Generation auch halten kann, müssen diese Unternehmen sich verändern.

Denn eines steht fest: Wenn sich Menschen entgegen der eigenen Überzeugungen den vorhandenen Strukturen anpassen müssen, ist auch keinem Arbeitgeber geholfen.

Frustration verschlechtert nämlich immer nachhaltige Leistung.

Und „Leistung“ definiert sich bei den Jüngeren anders als es in vielen Unternehmen gelebt wird.

Selbstbestimmtheit und Sicherheit spielen hier eine zentrale Rolle.

Um ein neues funktionales Verständnis von Führung zu entwickeln, sollte man die Generation Y daher sehr ernst nehmen.

Die Entwicklung einer neuen Fehlerkultur und Arbeitsweisen, die mehr Eigeninitiative zulassen und motivieren sind hier tragende Pfeiler.

Statt Argwohn, zwischen welchen Generationen auch immer, sollte hier ein ernsthafter Dialog initiiert werden.

 

 

 

 

 

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